BCG y Google han colaborado en diferentes ocasiones para estudiar el comportamiento en organizaciones en relación a el marketing digital. Una de las preguntas que buscaban contestar en sus estudios es ¿qué tienen en común las organizaciones con madurez digital?

Dentro de estas grandes organizaciones que tienen el nivel de madurez digital que todos aspiramos tener, se han visto cómo se rompen barreras y obstáculos que ahorita todos tenemos. Estas han sabido resolver los problemas que nos enfrentamos y que a la vez, son precisamente lo que nos impiden avanzar de una etapa a otra, para poco a poco lograr la madurez.

Algunos de los Principales Obstáculos

Uno de los principales obstáculos que se enfrenta el área de marketing, el marketero, mercadólogo o como quisiéramos llamarle (es difícil a veces traducir palabras tan simples en inglés como “marketer” a español que suenan no tan adecuadas), es que no son matemáticos, ni científicos de datos (data scientists). Se vuelve una tarea sumamente compleja el analizar información sin integración de la tecnología a través de las herramientas que dispone el departamento de marketing para poder medir el impacto de una acción que realizamos en relación a las ventas (online y offline).

He hablado antes en el artículo sobre el Modelo de Madurez, de la importancia de primero enfocarnos en avanzar en las capacidades digitales que tienen que ver con lo estratégico y organizacional. En este artículo precisamente quiero resaltar la importancia de la falta de integración de un líder digitalizado y como esto perjudica en todas las capacidades tácticas a la vez. Cuando menciono que marketing se enfrenta a este reto de interpretación de datos y la parte analítica que requiere ahora este departamento, es precisamente porque este no esta convencido y sobre todo, su jefe no está convencido, de la importancia de una tecnología eficiente para lograr determinar la causa para cada tarea ejecutada. Aquí hablo de 3 capacidades digitales diferentes (en referencia al Modelo de Madurez): Convencimiento y Apoyo Directivo (para lograr obtener el apoyo para integrar los sistemas necesarios), Martech, Infraestructura y Datos (por el obvio motivo que esta capacidad digital tiene que ver con tener las herramientas adecuadas para la interpretación de datos), y por último la capacidad que considero (desde mi perspectiva) la más importante, Proceso de Mejora Continua. Esta capacidad es de la que hablamos cuando realizamos experimentación y nos permitimos entrar en modo de “fail fast, fail cheap” para determinar lo que funciona y lo que no. Si se fijan bien, todas las capacidad tienen relación.

Por otro lado, ni siquiera voy a entrar a detalle a los retos que enfrentamos en cuanto a colaboración interdepartamental. Es increíble ver como las más grandes organizaciones (en México al menos es mi experiencia de ver esto), existe tan poca colaboración. Hay tanta competencia, celos y los famosos “silos”, que es imposible integrar y colaborar entre sí. No tenemos idea del impacto que esto tiene y del beneficio que sería el poder tener esta colaboración interdepartamental. El marketing digital por ejemplo requiere efectividad en este tipo de cosas, no es posible lograr la maduración digital sin lo anterior. Creo que incluso podría ser una capacidad digital dentro del modelo de madurez pues hablamos de comunicación con clientes pero no sabemos que es más importante lograr comunicación y colaboración interna, entre los diferentes equipos. Quisiera ejemplificar un caso para que puedan entender mi determinación de convencerlos que esto es algo BÁSICO para poder lograr la madurez. Pueden creer que no tiene que ver pero, imaginemos esto… En una compañía donde el departamento de TI es dueño de todos los sistemas, es difícil para marketing poder hacer cambios, por ejemplo en lo que tiene que ver con la página web, cambios en el servidor para activar nuevas páginas, dominios o lo que sea. Esto es de los ejemplos más simples que puedo ponerles, pero no se imaginan la cantidad de veces que pasa y es realmente una barrera. Ventas, por otro lado es responsable de todo lo relacionado a cierres, ingresos y tiene una batalla continua con marketing, esta es una de las principales fricciones que impiden el crecimiento digital. El mismo marketing digital es una unidad aislada dentro de la organización a la cual no le prestan mayor importancia. Los “prospectos” que este departamento genera ni siquiera creen que son prospectos reales. Seguimos sin entender que no podemos existir en el entorno digital sin incorporar a todos los equipos. No todos somos expertos en todo en relación a la compañía para la que trabajamos y para el mundo digital, debemos serlo. Uniendo fuerzas y habilidades es cuando realmente proyectamos esto y podemos comunicar efectivamente nuestro “por qué existimos” y esto contesta a la pregunta de como te ayudamos (puedes leer más sobre esto que es la teoría de Simon Sinek del Golden Circle en este artículo).

Rasgos de un Gran Líder Digitalizado

Volteemos a ver nada más a los líderes de organizaciones que han adoptado lo digital como parte fundamental del negocio. Estoy hablando de Amazon, Netflix, Starbucks.

Howard Schultz fue el director general de Starbucks, y sigue siendo el presidente del consejo, la transformación que ha logrado es increíble. Él entro a Starbucks en 1982 como director de marketing, era una pequeña cadena en Seattle que vendía equipo para café, ¡equipo para café! En el transcurso de 20 años, él tomo las riendas y transformo la compañía a lo que todos ya sabemos que es hoy en día. No solo venden equipo para café si no que revolucionaron a la industria completa del café.

El factor principal de éxito cuando Shultz volvió a Starbucks en el 2008 (renuncio a su cargo en el 2000), fue la integración de lo digital. Sobre todo en la construcción de relaciones con sus clientes (fidelizaciones). Construyendo una de las mejores plataformas digitales para integrar un programa de lealtad, programas de pago digitales simples y directos en su app que de hecho atribuyen a el 14% de los ingresos de las tiendas de Starbucks (2017). Shultz mismo ha dicho que su estrategia digital es lo que los ha llevado a mantener el liderazgo y éxito en sus tiendas físicas.

Starbucks se ha denominado en diferentes ocasiones, una compañía de tecnología. “Nuestro flywheel (como se traduce flywheel alguien explíquenme) digital es un poderoso activo propio que nos ha llevado a construir relaciones significativas con nuestros clientes, ingresos y crecimiento a través del mundo,” Chris Johnson (CEO actual de Starbucks). Su apuesta está en fortalecer las relaciones a través de los canales digitales como su app para poder fortalecer la personalización que brindamos a nuestros clientes. El Director de estrategia de Starbucks también menciono, “Claramente el sector de retail está pasando por una disrupción masiva y está muy claro también que los ganadores de esto serán las organizaciones que encuentren maneras elegantes de traer la experiencia física con la digital”.

6 Factores de Éxito Según BCG- Capacidades Digitales

En el estudio de BCG se descubrieron 6 factores de éxito en una organización que habilitan a un gran líder navegar la curva de madurez digital:

-Conexión de datos

-Integración y automatización en tecnología

-Medición activa

-Alianzas estratégicas

-Habilidades Especializadas

-Equipos integrando Agile y cultura de “fail-fast” o fracaso rápido (experimentación continua se podría decir).

Estas son sumamente similares si recuerdan al modelo de madurez que integramos dentro de Grou. Aquí pongo los dos diferentes modelos (BCG y Smart Insights).

BCG mencionó también que tener un roadmap o un camino hacia la excelencia digital, ayuda enormemente. Este debe de tener hitos o milestones técnicos y estratégicos para poder avanzar en cada etapa.

Por cierto, tengo un podcast donde hablo con mucho mayor detalle del Modelo de Madurez, como lo usamos y como lo puedes usar para empezar a lograr avanzar en las etapas. Escúchalo aquí y suscríbete en Apple Podcast o Spotify para recibir un nuevo episodio cada dos semanas (Martes).